Logiche manageriali del settore pubblico

Già Mintzberg ribadiva la necessità di tenere distinte le logiche manageriali svolte dal settore pubblico da quelle proprie del settore privato, questa premessa tuttavia non negare valore al disegno strategico di Andrews , in cui vi è una ricerca di coerenza tra i punti di forza e debolezza interni all'organizzazione e le minacce o opportunità che provengono dall'ambiente esterno.

Questo, peraltro, comporta l'opportunità di dare centralità ai processi formali e razionali supportati dalle tecnologie, secondo una focalizzazione per obiettivi, budget e programmi (Ansoff).

Dalla fine degli anni settanta in poi si sono sviluppate varie scuole che sono andate da quella di Porter, centrata sulla competitività, a quelle centrate sulla capacità creativa e positività dei cambiamenti quale realizzazione non tanto di necessità impellenti ma bensì di visioni, rifacendosi al pensiero di Schumpeter.

Un ulteriore filone di studi ha riguardato l'aspetto relazionale derivante dal processo di negoziazione ( potere) e dai fattori culturali ( processo sociale), i quali possono essere visti sia come processi cognitivi mentali dei diversi attori sia come frutto di processi interni di apprendimento.

Questa attenzione alle dinamiche interne alle organizzazioni non possono, tuttavia, distogliere l'attenzione dall'ulteriore aspetto ambientale costituito dagli ambienti di riferimento.

L'adozione di logiche privatistiche all'interno delle amministrazioni pubbliche, con la conseguente autonomia dei dirigenti pubblici, rendono ancora più urgente la necessità di disegni strategici che nell'orientare l'azione operativa permettano di verificare l'operato stesso e il raggiungimento degli obiettivi.

Tuttavia rispetto al modello privato nel pubblico diventa centrale e prevalente la strategia ambientale in relazione alle esigenze del territorio, tuttavia la struttura resta più facilmente condizionabile da interessi estranei alla missione non avendo come riferimento semplici obiettivi di utile economicamente chiari, a cui si affianca la complessità strutturale del pubblico stesso.  La difficoltà di trovare stabili relazioni tra decisori politici e dirigenza pubblica così da impedire invasioni di campo una volta abbandonati i sistemi di amministrazione pubblica chiusi di carattere burocratico, dimostra la difficoltà sistemica di strutture ampie quali quelle pubbliche composte da elementi che solo apparentemente hanno delle relazioni tra loro, ma che in realtà sono tra loro del tutto autonomi, anche se sommariamente sembrano ripetere gli stessi schemi.

Del tutto differenti sono gli interessi tra le varie strutture che compongono l'arcipelago pubblico, sia per le pressioni esterne che per gli obiettivi loro assegnati, anche gli stessi politici esprimono interessi differenti a seconda dei riscontri di potere, di immagine ed economici che possono ottenerne.

La cultura che pervade l'organizzazione in rapporto alla capacità di autonomia della leadership e alla coscienza delle sue funzioni è pertanto fondamentale per creare un vero controllo gestionale del settore pubblico, il controllo risulta quindi altamente difficile proprio per la complessità e le pressioni che la struttura subisce.

Dobbiamo considerare che il tanto abusato termine di "cliente" ha quattro importanti limitazioni nel rapporto con il pubblico (Germann):

· Il principio di legalità;

· La sovranità del pubblico;

· Una scelta dell'offerta limitata;

· I costi della prestazione non corrispondenti al suo valore.

Il "cliente" è pertanto da una parte agevolato dal rapporto a lui favorevole costo-prestazioni, dall'altra è pilotato dal pubblico, ma specularmente anche la dirigenza possiede una propria sovranità sul privato che è comunque strettamente dipendente dal trasferimento di risorse, dirette dal bilancio pubblico o indirette con la concessione di prelievi forzosi imposti dalla politica.

La necessità di un continuo adattamento all'ambiente anche da parte del pubblico, nonché i problemi finanziari di rientro dal bilancio, se da una parte comporta una continua modifica delle strutture, dall'altra fa nascere l'esigenza di abbattere ulteriormente i costi con operazioni di esternalizzazione, che partendo da alcune funzioni interne al pubblico si sono ampliate fino a cedere interi settori di servizi rivolti agli utenti (Meneguzzo), questo viene ulteriormente a complicare le esigenze del controllo.

Infatti si possono creare situazioni in cui i rapporti costi-qualità delle prestazioni vengono a decadere anziché migliorare , in presenza di una incapacità di monitorare l'attività esternalizzata, considerando tra l'altro la possibilità che possano formarsi ulteriori incroci tra vari portatori di interessi, di per sé difficilmente controllabili senza un adeguato monitoraggio.

Emergono, pertanto, chiaramente le difficoltà molto più complesse rispetto al privato nello strutturare un adeguato sistema di controllo, questo proprio per l'ampiezza e la varietà sistemica nonché per il rapporto tra potere politico e amministrativo.

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Bibliografia

· AA.VV., Economia delle aziende pubbliche, Mc Graw ­ Hill, 2003;

· AA.VV., Management pubblico in Ticino, Mc Graw ­ Hill, 2007.

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